Ce que ChatGPT a changé en comité de direction
DirectionIA générativeCadrageTerrain2023-02-147 min
Trois mois après le lancement de ChatGPT, la question posée en comité de direction avait changé de nature. Ce que ce basculement a produit, et ce qu'il a coûté.
Le basculement n'a pas été technique
Je passe l'essentiel de mon temps dans des salles où l'on décide. En 2022, quand j'y parlais d'apprentissage automatique, la question qui revenait était : est-ce que ça marche vraiment. C'était une question de crédibilité, et elle était légitime.
À partir de février 2023, cette question avait disparu. Elle avait été remplacée par une autre, beaucoup plus exigeante : par où est-ce qu'on commence. Le basculement n'est pas venu d'une percée d'architecture. Il est venu du fait que chacun, autour de la table, avait essayé l'outil lui-même, le week-end, sur un texte qui le concernait.
L'essai personnel a fait plus que dix démonstrations
C'est le point que je retiens de cette période, et il vaut bien au-delà de 2023. Une direction n'adopte pas une technologie parce qu'on la lui a démontrée. Elle l'adopte quand ses membres l'ont manipulée seuls, sans témoin, sur un cas qui les intéresse.
Ce qui a suivi était prévisible : une vague de demandes formulées en termes d'outil et non de problème. « On veut un ChatGPT interne. » La formulation dit tout du malentendu, elle décrit une interface, pas un résultat attendu.
Les trois demandes que je recevais, mot pour mot
- « On veut un ChatGPT sur nos documents. » Une interface, sans indication de qui s'en servirait ni pour décider quoi.
- « On veut être sûrs que rien ne sorte. » Une contrainte réelle, mais posée comme un préalable absolu, avant même d'avoir un usage.
- « On veut aller vite, les concurrents avancent. » Une pression de calendrier qui, presque toujours, produit un prototype que personne ne reprend.
Ce que je répondais, et que je répondrais encore
Ma réponse tenait en une question : montrez-moi une tâche que quelqu'un fait aujourd'hui, à la main, plusieurs fois par semaine, et dont le résultat est vérifiable.
Cette question fait trois choses à la fois. Elle sort du vocabulaire d'outil. Elle impose un propriétaire, la personne qui fait la tâche existe, elle a un nom. Et elle impose un critère de réussite, parce qu'une tâche vérifiable produit un résultat qu'on peut comparer.
Sans ces trois éléments, un projet d'IA générative n'a pas de fin. Il a seulement une date d'arrêt du budget.
Le piège que j'ai vu se refermer le plus souvent
Confondre l'enthousiasme du comité avec l'adhésion des équipes. Les deux ne se produisent pas au même moment, et la seconde ne suit pas automatiquement la première. Une direction convaincue qui impose un outil à des équipes qui n'ont rien demandé obtient un taux d'usage de quelques pour cent, six mois plus tard.
Ce que 2023 a réellement ouvert
L'année n'a pas ouvert une ère d'automatisation. Elle a ouvert une fenêtre d'attention : pour la première fois, des directions générales acceptaient de consacrer du temps de décision à un sujet technique.
Cette fenêtre était une ressource rare, et beaucoup l'ont dépensée en démonstrations. Ceux qui en ont tiré quelque chose sont ceux qui l'ont dépensée à choisir une tâche, une seule, et à la suivre jusqu'à ce qu'elle change de main.
C'est le sujet de l'article suivant : pourquoi vos premiers essais échouent en production.
Ce que trois ans ont confirmé de ce basculement
La question posée en comité est passée de « est-ce que ça marche » à « qu'est-ce qu'on a le droit d'en faire », et elle n'est jamais revenue en arrière. C'est le déplacement durable.
Les trois premières demandes que je recevais portaient sur la faisabilité. Elles ont disparu en dix-huit mois, remplacées par des questions de périmètre, de responsabilité et de coût, celles qui décident réellement de l'aboutissement d'un projet, comme le montre agents en entreprise : où s'arrêtent les projets.
Ce déplacement est sain. Il signifie que la conversation porte enfin sur ce qui bloque, et non sur ce qui impressionne.
L'erreur de cadrage qui a coûté le plus cher
Beaucoup d'organisations ont lancé un projet à partir de l'essai personnel d'un dirigeant, sans vérifier l'état du corpus concerné. C'est l'erreur la plus fréquente de cette période, et la plus coûteuse.
L'essai personnel se fait sur un texte qu'on colle, propre et à jour. Le projet porte sur un dossier partagé accumulé pendant dix ans, contenant trois versions de chaque procédure. L'écart entre les deux explique la quasi-totalité des déceptions du premier semestre.
La question à poser au moment où l'idée émerge tient en une ligne : sur quels documents, et qui sait dire lesquels font autorité. C'est le point développé dans le corpus est le projet, et il n'a rien perdu de sa pertinence.
Questions fréquentes
- Pourquoi l'essai personnel a-t-il eu tant d'effet ?
Parce qu'il a supprimé l'intermédiaire : un dirigeant qui essaie lui-même n'a plus besoin qu'on lui explique. C'est aussi ce qui a produit des attentes calibrées sur un cas propre et non sur un corpus réel.
- Quelles questions posent les comités aujourd'hui ?
Des questions de périmètre, de responsabilité et de coût. La faisabilité n'est plus discutée, ce qui déplace la conversation vers ce qui décide réellement de l'aboutissement.
- Que faut-il vérifier avant de lancer un projet issu d'une intuition de direction ?
L'état du corpus concerné : combien de documents, de quand ils datent, et qui sait dire lesquels font autorité. Cette vérification prend une demi-journée et évite des mois de déception.
- Cette phase a-t-elle laissé quelque chose d'utile ?
Oui : une littératie diffuse. Les dirigeants qui ont essayé eux-mêmes arbitrent mieux, parce qu'ils ont une intuition juste de ce qu'un modèle fait bien et de ce qu'il invente.