L'écart entre le programme et la salle
Une session prévue sur les outils d'IA se transforme, dès la première demi-heure, en session sur la décision d'investissement. J'ai animé deux promotions d'un bootcamp d'entrepreneurs, plus de cinquante apprenants, et l'écart est le même chaque fois.
Le programme annoncé porte sur ce que l'IA permet de faire. Les questions posées portent sur autre chose : par où commencer avec un budget contraint, combien ça coûte réellement, et qui tiendra le système quand le prestataire sera parti.
Ce déplacement n'est pas un défaut d'attention. C'est le signe que la question de la faisabilité est réglée dans leur esprit, et que celle de l'engagement ne l'est pas.
Les trois questions qui reviennent en premier
Par où commencer, combien ça coûte, et qui le tient : ces trois questions occupent la moitié du temps, quel que soit le secteur des participants. Elles méritent des réponses courtes et fermes.
Par où commencer : par le cas d'usage le plus répétitif, pas le plus impressionnant. Une tâche faite à la main chaque semaine sur des dizaines d'éléments, dont l'erreur occasionnelle est rattrapable. Le critère complet figure dans les usages qui basculent quand le coût s'effondre.
Combien ça coûte : quatre postes, dont les appels au modèle sont le plus petit. La préparation du corpus, l'intégration et l'exploitation pèsent davantage, comme détaillé dans où part réellement un budget d'IA.
Qui le tient : quelqu'un doit être nommé avant la mise en service, et cette personne a besoin de trois gestes, pas d'une compétence en apprentissage automatique.
Ce qui surprend le plus les fondateurs
- Que le corpus décide plus que le modèle. C'est contre-intuitif et c'est ce qui change le plus leur plan.
- Qu'il faille écarter des cas d'usage, et que ce soit la partie la plus rentable du travail. Voir combien de cas d'usage faut-il abandonner.
- Que l'exploitation soit une charge continue, et non un coût de construction ponctuel.
- Qu'un système qui refuse de répondre soit préférable à un système qui répond toujours.
Ce que je fais différemment depuis
Je commence par le budget et le périmètre, et je garde les outils pour la fin. L'inversion a nettement amélioré ce que les participants en retirent.
La raison est simple : tant que la question de l'engagement n'est pas traitée, les participants n'écoutent pas la partie technique. Ils attendent la réponse à leur question réelle.
Une fois le budget et le périmètre posés, la partie outils devient utile parce qu'elle s'accroche à une décision qu'ils sont en train de prendre.
Cela suppose d'accepter de passer une heure sur des sujets qui ne sont pas de l'IA : qui décide, ce qu'on abandonne, comment on mesure. C'est exactement ce que je fais en mission, et c'est ce qui manque le plus aux formations que je vois par ailleurs, comme développé dans former à tenir un système, pas à utiliser un outil.
Le cas particulier des très petites structures
Un fondateur seul avec trois clients n'a pas les mêmes réponses qu'une entreprise de cinquante personnes, et lui donner les mêmes est inutile. La distinction porte sur l'exploitation.
Une très petite structure n'a personne pour tenir un système. La recommandation qui tient pour elle est donc l'inverse de celle qui tient pour une PME : privilégier des outils du marché qu'elle configure, plutôt qu'un système sur mesure qu'elle devrait maintenir.
Le seuil se situe, en pratique, autour de la capacité à désigner une personne qui consacrera quelques heures par mois au système. En dessous, tout développement spécifique se dégrade en six mois.
Dire cela en formation déçoit parfois, et c'est la réponse honnête. Elle évite à plusieurs participants par session d'engager un budget qu'ils auraient perdu.
La question qui recadre une session en trente secondes
« Qui, dans votre structure, ouvrira ce système dans six mois pour comprendre pourquoi il répond mal ? » Si personne ne peut être nommé, le sujet n'est pas le choix de l'outil.
Ce que ces sessions m'apprennent en retour
Les questions des fondateurs sont un meilleur indicateur de maturité du marché que n'importe quelle étude, parce qu'elles portent sur ce qui les bloque réellement. Elles ont beaucoup changé en deux ans.
Il y a deux ans, la question dominante portait sur la faisabilité : est-ce que ça marche vraiment. Elle a disparu.
Aujourd'hui elle porte sur l'engagement : combien, pendant combien de temps, et qui le tient. C'est le signe d'un marché qui est passé de la curiosité à l'arbitrage.
Ce déplacement est le même que celui observé en comité de direction, décrit dans ce que ChatGPT a changé en comité de direction, avec deux ans de recul supplémentaires.
Questions fréquentes
Quelles questions les fondateurs posent-ils en priorité ?
Par où commencer avec un budget contraint, combien ça coûte réellement, et qui tiendra le système ensuite. Ces trois questions occupent la moitié du temps, quel que soit le secteur.
Qu'est-ce qui les surprend le plus ?
Que le corpus décide plus que le modèle, qu'il faille écarter des cas d'usage, et que l'exploitation soit une charge continue plutôt qu'un coût de construction.
Par quoi faut-il commencer une session ?
Par le budget et le périmètre, en gardant les outils pour la fin. Tant que la question de l'engagement n'est pas traitée, la partie technique n'est pas écoutée.
La réponse est-elle la même pour une très petite structure ?
Non. Sans personne pour consacrer quelques heures par mois au système, il vaut mieux configurer un outil du marché que développer un système sur mesure qui se dégradera.